Hoe inzichtelijk is de benoeming van een zorgbestuurder?

Een zorgbestuurder benoemen. Het gebeurt dagelijks. Maar in relatieve stilte. Onderzoekers Maartje Derks en Kor Grit kregen de gelegenheid om bij drie instellingen het benoemingsproces van binnenuit te bekijken en te onderzoeken. Kunnen we daar lessen uit trekken? Jazeker. ‘Raden van toezicht vinden zichzelf de legitieme partij om de bestuursopvolging te regelen, maar weten niet altijd voldoende wat er leeft binnen de organisatie. Daar zouden ze zich meer in kunnen verdiepen.’

Grit is onderzoeker en hoofddocent bij het instituut Beleid & Management Gezondheidszorg van de Erasmus Universiteit. Derks is onderzoeker bij het NZi. Pauline Meurs, wetenschappelijk directeur van het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur en hoogleraar Bestuur van de Gezondheidszorg bij iBMG, bevroeg hen tijdens de studiemiddag Zorgbestuur: dilemma’s rond continuïteit en integriteit van het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur.

Overschatten
Voor het benoemen van een zorgbestuurder hanteren de meeste instellingen een standaardaanpak. Stakeholders binnen de organisatie mogen hun wensen kenbaar maken en er wordt een profiel opgesteld, waarna een aantal gesprekken volgen. Doorgaans wordt een executive searcher ingehuurd om het benoemingsproces te begeleiden. Maar hoe verloopt dat proces in de praktijk en waarop baseert de raad van toezicht de uiteindelijke keuze?

Eigenlijk is zo’n benoeming ‘een wat gekke situatie,’ aldus Grit. ‘De raad van toezicht staat normaal gesproken op afstand en neemt geen strategische beslissingen, maar is opeens in the lead. Het is dan wel belangrijk dat die weet wat er in de organisatie leeft. Uit ons onderzoek blijkt dat dat niet altijd het geval is. Het kan bijvoorbeeld gebeuren dat de raad van toezicht denkt dat zij en het topmanagement dezelfde opvatting hebben over de rol van de bestuurder, terwijl dat niet zo is. Raden van toezicht vinden zichzelf de legitieme partij om de bestuursopvolging te regelen, maar overschatten soms hun kennis van de organisatie.’

Collega-bestuurder
De collega-bestuurder blijkt, net als het managementteam, beperkt inspraak te hebben. Derks: ‘Ze zien te weinig van hun input terug in het profiel en zijn niet betrokken bij de besluitvorming in de fase van de gesprekken. Ze gaan echter wel nauw samenwerken met de nieuwe bestuurder en willen daarom invloed.’ De raad van toezicht wil niet te veel ruimte bieden om te voorkomen dat de medebestuurder op zoek gaat naar een type als hijzelf, met een zelfde stijl en visie. Op zich begrijpelijk. Alleen blijft zo onduidelijk waarop dan wél geselecteerd is. In dit spanningsveld zal de raad van toezicht een evenwicht moeten vinden.

Niet rationele argumenten spelen mee bij de benoemingen. Rvt-leden geven aan ‘een klik’ of ‘de manier van binnenkomen’ belangrijk te vinden. Geen van de kandidaten in de casussen hoefde een assessment te doen. Grit: ’Soms lijkt naar een kandidaat toe geredeneerd te worden. Dat is misschien ook logisch. Als je aan het eind van een intensief benoemingsproces zegt: dat wordt niks – dan wordt het ook niks. Iedereen wil graag dat een benoeming een succes wordt. Rationaliseer je beslissingen en leg je keuzes en de afwegingen daarbij uit, aan alle betrokkenen.’

Integriteit
Openheid over je handelen. Dat is ook een issue bij een ander onderwerp waar bestuurders momenteel te pas en te onpas mee geconfronteerd worden: integriteit. Niet dat ze het niet belangrijk vinden, maar enerzijds lijkt het begrip integriteit in het publieke debat versmald te worden tot het tegengaan van fraude en ander wangedrag, anderzijds wordt het soms erg breed gedefinieerd en valt zelfs het dienen van het algemeen belang eronder. Integritisme, noemt hoogleraar bestuurskunde Leo Huberts dat. Vind daar je weg maar eens in.

Tijd om wat nuance aan te brengen in die eendimensionale benadering, vond het Centrum voor Ethiek en Gezondheid. Dat komt de discussie erover ten goede en het helpt bestuurders integriteit in hun organisatie te bevorderen. Marieke ten Have en Bart van de Gevel van het CEG analyseerden in een onderzoek naar het omgaan met integriteit in de zorg niet alleen de literatuur en het publieke debat hierover, maar spraken ook met zorgbestuurders.

Huiverig
Ze onderzochten onder meer in welke situaties integriteit volgens de zorgbestuurders onder druk staat. Ten Have: ‘Dat gebeurt als normen en regels helder zijn, maar de verleiding op de loer ligt, zoals bij perverse systeemprikkels of groepsdruk. Daarnaast zijn er de bekende grijze gebieden, waarin je zelf een afweging moet maken: botsende belangen, omgaan met fouten, beloningskwesties.’

De dialoog voeren over integer gedrag is lastig door de morele lading die de discussie meekrijgt. ‘Er wordt bij concrete integriteitkwesties niet zelden op de man gespeeld en gefocust op schuld. Zaken worden snel in de sfeer van het overtreden van regels of van regelrechte fraude getrokken. Dat is waar de buitenwereld je op afrekent. Bestuurders zijn daar zeer huiverig voor. Voor je het weet sta je met je hoofd in de krant.’

Bij het bevorderen van integriteit in hun organisatie leggen bestuurders liever de nadruk op waarden dan op regels. ‘Natuurlijk zijn regels belangrijk, maar ze zijn niet afdoende. De op waarden gebaseerde benadering is juist bruikbaar in die grijze gebieden waarin mensen zelf integere keuzes moeten maken. Voorbeeldgedrag kan hierbij bovendien heel waardevol zijn. Want niet alleen foute voorbeelden, ook goede voorbeelden sijpelen door in de organisatie.’

Maartje Derks en Kor Grit, Een zorgbestuurder benoemen, een gewaagde beslissing. Verkrijgbaar via www.erasmuscentrumzorgbestuur.nl

Het Centrum voor Ethiek en Gezondheid gaat de komende tijd enkele dialoogbijeenkomsten organiseren over dilemma’s rond integriteit. Zie: www.ceg.nl

.