De hectiek in de bestuurskamer is de laatste jaren enorm toegenomen. Dat constateerde Jan Moen, hoogleraar Management en organisatie in de gezondheidszorg, tijdens het symposium dat ter ere van zijn afscheid werd aangeboden. Wat springt daarbij vooral in het oog en wat kunnen we eraan doen?
Moens collega Aad de Roo, hoogleraar Strategisch management van organisaties in de gezondheidszorg, stond daartoe stil bij de organisatiepathologie. Dat wat er fout gaat in organisaties, en dan met name bezien vanuit de dynamiek van de organisatieprocessen. ‘Dat is mijn terrein. Tekortschietend leiderschap is ook een factor, maar dat is het terrein van de andere sprekers van deze bijeenkomst.’
Kenmerkend bij organisatiepathologie, aldus De Roo, is dat er geen waarde meer gecreëerd wordt. Het proces dat die waardecreatie in de organisatie tot stand moet brengen, is ontregeld. ‘Maar waar begint die ontregeling? En waardoor wordt die veroorzaakt? Dat weten we gek genoeg nog steeds niet. Ondanks tientallen jaren organisatiekunde blijft dat een black box.’ Die stagnatie in wetenschappelijk denken wordt op zijn beurt veroorzaakt door de paradigmashift tussen de aanhangers van enerzijds de rationele en anderzijds de natuurlijke visie op organisaties. Zeg maar: de stakeholders- versus de shareholderstheorie.
Organisatiekunst
De Roo: ‘De organisatiekunde biedt zeker wel hulp voor diagnoses en ingrijpen bij organisatieproblemen, maar waarin we precies ingrijpen weten we niet. Het zijn oplossingen zoals voorheen de niertransplantatie een oplossing was voor nierziekten. De transplantatie hielp de patiënt vooruit, maar hoe het ziekteproces an sich ontstond bleef lange tijd duister.’
‘Door de wetenschappelijke inzichten die de pathosfysiologie bracht, werd dat inzichtelijk en werd geneeskunst geneeskunde. Zo zou ook de organisatiewetenschap processen van ontregeling in organisaties inzichtelijk moeten maken. Want nu zijn we eigenlijk bezig met organisatiekunst in plaats van organisatiekunde. Een goede organisatiepathologie ontbreekt.’
Doordat we nog onvoldoende inzicht hebben in de ziekteleer van organisaties, kent ook leiderschap zo zijn grenzen. De Roo pleitte daarom voor behoedzaamheid bij het hanteren van maatstaven op dat punt. ‘Wees bijvoorbeeld terughoudend bij accreditatie van bestuurders en toezichthouders zolang we nog weinig inzicht hebben in die black box.’
Hectiek in de bestuurskamer
Jan Moen was ruim twintig jaar hoogleraar Management en organisatie in de gezondheidszorg aan de Universiteit van Tilburg (Tranzo, SWOOG-leerstoel). Daarnaast is hij inmiddels dertig jaar werkzaam als adviseur en coach. Leiderschap mag dan zijn grenzen kennen, ‘door onderzoek en door de intensieve omgang met leiders gedurende al die jaren zijn wel bepaalde patronen te herkennen die ik graag met u wil delen,’ zo zei Moen.
Twee dingen zijn hem de laatste jaren met name opgevallen. ‘Ten eerste is de hectiek in de bestuurskamer enorm toegenomen, in alle subsectoren binnen de zorg. Besturen is koorddansen. En gedrag, houding, inleving en emotionele beheersing zijn even belangrijk als expertise en kunde. Anders gezegd: er moet een goede match zijn tussen hardware en software. Mijn ervaring is dat bestuurders die moeten opstappen, dat voornamelijk moeten omdat hun software niet in orde is.’
Bestuurders pikken de signalen in de organisatie over hun functioneren niet altijd op. ‘Een bestuurder vindt bijvoorbeeld dat hij een prima managementteam heeft. Vervolgens stappen de leden van dat MT achter zijn rug om naar de raad van toezicht om hun grieven te uiten. Of neem de bestuurder die op een ochtend om half negen drie leden van de raad van toezicht tegenkomt in de gang van zijn instelling en zegt: “Goh, wat leuk dat jullie zo spontaan langskomen.” Een uur later krijgt hij te horen dat hij afscheid mag nemen van de organisatie.’
Warrige wereld
De relatie tussen bestuurder en raad van toezicht was het tweede waarover Moen iets kwijt wilde. ‘Voor vijftig van de honderd bestuurders die ik spreek geldt dat die relatie hen angstig en krampachtig maakt.’ En opnieuw viel het woord pathologie: ‘Je zou kunnen zeggen dat er sprake is van pathologie in de relatie tussen bestuurder en toezichthouder. De roep om meer toezicht die opklinkt vanuit de samenleving, de overheid en de media, is een van de factoren die hierbij een rol spelen.’
‘Mathieu Weggeman omschrijft dat zo: We gaan van een high-trust-society naar een low-trust-society. Dat brengt toezichthouders er soms toe om op de stoel van de bestuurder te willen gaan zitten. En dat is uiteraard niet de bedoeling. Het vinden van de balans tussen controle en vertrouwen is cruciaal voor een goede relatie tussen een raad van toezicht en een bestuurder.’
Moen sprak van ‘een warrige wereld van de raad van toezicht en de raad van bestuur, waarin de spelregels wel duidelijk zijn, maar het spelconcept nog niet.’ Zijn advies aan raden van toezicht: ‘Focus niet op formele regels en afvinklijstjes, maar op houding en gedrag en spreek elkaar daarop aan. Ga niet naast de bestuurder zitten om instructies te geven, maar wees een aanwezige en kritische toeschouwer.’