‘Als je hekken om mensen plaatst, krijg je schapen,’ zei William McKnight, voormalig directeur van 3M ooit. Ofwel: geef mensen de verantwoordelijkheid en de ruimte om hun werk naar eigen inzicht te organiseren en aan te laten sluiten op de behoeften van klanten. Dan bloeien ze op en klanten varen er wel bij.
Dat klinkt mooi, maar hoe pakt het uit in de praktijk? Daarover ging het congres De praktijk van zelfsturende teams. Het onderwerp zelfsturing, of zelforganisatie, leeft enorm, maar zorginstellingen zijn duidelijk nog zoekende naar de manier waarop ze zelfsturing handen en voeten kunnen geven.
Omslag
‘Zelfsturing is een middel, geen doel,’ benadrukte Ben Kuiken, journalist en schrijver van onder meer De laatste manager. ‘Vraag je dus af waarom je zelfsturing wilt invoeren.’ Hij gaf meteen het antwoord: ‘Omdat traditionele managementmodellen niet meer werken. Ze zijn log en leggen verantwoordelijkheden bij managers in plaats van bij medewerkers.’
Die ervaring hadden ze ook bij ZorgAccent, een instelling voor woonzorg en thuiszorg. Ina Kerkdijk, directeur woonzorg: ‘Medewerkers wilden meer zeggenschap over bijvoorbeeld de roosters. Cliënten wilden minder hulpverleners over de vloer. Er was veel overhead en de kwaliteit van zorg kon beter.’
ZorgAccent werkt nu met zelfsturende teams. ‘Het was een enorme omslag die vier jaar in beslag nam en de hele organisatie veranderde, ook staf en management,’ vertelde Irma Harmelink, voorzitter van de raad van bestuur. Een voorbeeld van dat laatste: ZorgAccent heeft samen met teams een ECD ontwikkeld. ‘Daar is de ICT op aangepast, niet andersom.’ De teams hebben er wat overhead bij gekregen en wat extra formatie daarvoor. Zo werd ook duidelijk wat zij aan ondersteuning nodig hadden en waar ondersteunende diensten en management met minder formatie toe konden.
Loslaten
Een team telt twaalf tot zestien mensen. ‘Een goed aantal om gewogen beslissingen te kunnen nemen op basis van consensus,’ aldus Ben Wenting, directeur van het Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken en als adviseur betrokken bij de invoering van zelfsturing. Zelfsturing vraagt overigens wel andere vaardigheden van medewerkers. ‘Er moet inleveringsbereidheid ontstaan.’ En teams moeten leren beslissingen te nemen, bijvoorbeeld door zich een oplossingsgerichte vergadermethodiek eigen te maken.
Een coach helpt daarbij, net als bij het omgaan met lastige zaken als samenwerkingsproblemen. Na verloop van tijd kan één coach zo’n twintig teams bijstaan. ‘Hij of zij komt op verzoek, stelt vragen en stuurt niet op besluiten,’ benadrukt Astrid Vermeer, eveneens directeur van het Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken.
Uiteraard is het nog steeds aan de leiding van de organisatie om de kaders uit te zetten, organisatiebesluiten te nemen en aan te geven welke resultaten behaald moeten worden. Maar bovenal is loslaten het devies. ‘En dat is lastig,’ weet ook Vermeer. Bij ZorgAccent hadden ze er wel eens buikpijn van. Harmelink: ‘Maar niemand wil meer terug. En de cliënten zijn tevreden.’
Dit congres werd georganiseerd door Reed Business Events.