Negen organisaties in de langdurige zorg zijn de afgelopen twee jaar door In voor zorg! begeleid bij het invoeren van zelforganiserende teams in de intramurale zorg. Tijdens het congres Zelforganiseren in de zorg werden de eerste resultaten gepresenteerd. Wouter Hart, medeauteur van het boek Verdraaide organisaties, waarschuwde voor de valkuilen bij het werken met zelforganiserende teams en gaf handreikingen om die te voorkomen.
‘De negen organisaties zijn gedurende het proces samen opgetrokken, maar hebben wel elk hun eigen visie, aanpak en instrumenten gekozen en hebben ieder voor zich de resultaten benoemd die zelforganisatie moest opleveren,’ vertelde Marcel Kruger, tranchemanager bij In voor zorg! Tijdens de subsessies gingen de instellingen zelf daar dieper op in. Zo kwamen onder meer het werken met een dashboard en het thema eigenaarschap aan de orde.
Do’s and don’ts
Zijn er do’s and don’ts te benoemen? ‘Ja,’ aldus Kruger, ‘zij het met een paar slagen om de arm. Het is een complex proces, geen project met een kop en een staart. Meer een continue beweging waar je eigenlijk nooit klaar mee bent. De één is verder dan de ander, maar in alle negen organisaties zijn in ieder geval een aantal teams die zelforganiserend werken.’
Een eerste conclusie is dat de cliënttevredenheid gemiddeld is toegenomen. Vraag is alleen of dat komt door de overstap naar zelforganiserende teams of door iets anders. Feit is dat cliënten meer zelfredzaamheid en meer zelfregie ervaren. Ook de tevredenheid onder medewerkers is toegenomen. Zij vinden de toegenomen regelruimte positief. Het ziekteverzuim is gemiddeld echter ook toegenomen. De oorzaak is lastig te achterhalen. ‘Daar worstelen organisaties nog mee.’
Aanpak
Dan iets over de aanpak. Een big bang blijkt beter dan een gefaseerde invoering. ‘Het vergt in het begin weliswaar wat meer van de organisatie en de medewerkers, maar organisaties die voor een big bang kozen zijn nu verder dan organisaties die dat niet deden.’ Verder is het beter om duidelijke kaders te stellen. ‘Wees dus helder over de resultaten die je van de teams verwacht, bijvoorbeeld op het gebied van klanttevredenheid en financiën. Het hoe mogen ze zelf invullen, maar het wat wordt van bovenaf bepaald.’
Ook worden teams sneller zelforganiserend wanneer de functie van teamleidinggevende niet te lang blijft bestaan. ‘Anders wordt de structuurverandering te weinig gevoeld en blijft het team leunen op de leidinggevende.’ In plaats van teamleiders of teammanagers kunnen teams in de meeste organisaties nu een beroep doen op een teamcoach. Teamleiders kregen de gelegenheid te solliciteren op die functie en moesten daarvoor een assessment doen. ‘Opvallend was dat nogal wat teamleiders niet voldeden aan de eisen voor teamcoach. Er zijn veel nieuwe coaches van buiten aangetrokken.’
Zelforganisatie invoeren en tegelijkertijd een reorganisatie doorvoeren is een slecht idee. ‘Dat werkt enorm vertragend. Medewerkers hebben dan wel wat anders aan hun hoofd.’ Vergeet niet de ondersteunende systemen, zoals het roostersysteem en het teamdashboard, tijdig aan te passen, het liefst van tevoren. Wat echt lastig bleek, was de verandering in mindset bij de ondersteunende en de (para)medische diensten. ‘Het is voor hen soms een opgave om de teams als interne klant te zien en te vragen: “Wat hebben jullie van ons nodig?” Betrek hen daarom vanaf het begin bij de verandering.’
Geen dogma
Zelforganisatie mag zich verheugen in een enorme belangstelling. Het lijkt soms bijna een dogma te worden. Wouter Hart, die samen met Marius Buiting het boek Verdraaide organisaties schreef, ging daarom in op een aantal valkuilen en gaf handreikingen om daar vandaan te blijven. Hart onderscheidt een vormenwereld en een visiewereld. Hij ziet zelforganisatie als een representant van de vormenwereld: er is een methodiek, er zijn regels en procedures. ‘Het is werken volgens vaste patronen. Dat geeft een gevoel van inzicht en houvast.’
‘Enerzijds hebben we dat nodig, maar het kan ook schijnzekerheid geven. Want het gevaar is dat zorgprofessionals zich te veel bezighouden met die vaste patronen, de vormaspecten, in plaats van dat ze met oprechte interesse naast de cliënten gaan staan, die allemaal uniek zijn, en hen de zorg geven die zij als personen nodig hebben. Ga dus telkens terug naar de bedoeling achter zelforganisatie. Beter nog: praat eerst tien keer over die bedoeling, de visie, voordat je het woord zelforganisatie in de mond neemt.’
Zelforganisatie betekent ook niet: we snijden het leiderschap weg en we laten alle beslissingen aan de teams over. Hart: ‘Teams moeten de verantwoordelijkheid ook kunnen dragen. Een goede organisatie investeert in wat ze daarvoor nodig hebben en houdt voortdurend de vinger aan de pols. Het gaat dus niet zozeer om loslaten als wel om anders vasthouden.’
Op de website van In voor zorg! staan onder meer tools en een E-zine met daarin de aanpak en ervaringen van de negen instellingen: www.invoorzorg.nl
In het artikel Verdraaide zelforganisaties gaat Wouter Hart meer uitgebreid in op de valkuilen bij en handreikingen voor zelforganisatie: www.verdraaidezelforganisaties.nl