In de langdurende zorg wordt kwaliteit meer en meer omschreven en beoordeeld aan de hand van “softe” indicatoren, zoals levensgeluk of meedoen. Hoe richt je daar je organisatie op in en hoe ver kan je gaan? ‘Wees in elk geval niet te bang. Het motto tegenwoordig is: weg met alle pech. Maar dan wordt het voor cliënten wel heel saai.’
Ondanks de mooie ontwikkelingen in de langdurende zorg startte dagvoorzitter Marian Adriaansen, lector Innovatie in de Care aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, de studiedag Kwaliteit in de langdurende zorg met een wat ontnuchterende analyse. Ze schetste een aantal vergezichten van kwalitatief goede zorg én een aantal problemen die ze, op de weg daarnaartoe, tegenkomt in beleid & praktijk. Het ideaal versus de werkelijkheid. 3.0 versus 1.0.
Neem het concept positieve gezondheid, geïntroduceerd door Machteld Huber en omarmd door veel zorgorganisaties en gemeenten. ‘Het concept doet een groot beroep op het aanpassingsvermogen van mensen en op het vermogen zelf regie te voeren over de eigen gezondheid in de meest brede zin van het woord. Verschillende onderzoekers voeren aan dat dit van lang niet iedereen verwacht kan worden. Daarnaast staat het individu centraal in dit concept. Er is weinig aandacht voor de invloed vanuit de omgeving op gezond gedrag.’
Merkwaardige discrepantie
Of het nu gebeurt vanuit het enthousiasme voor positieve gezondheid of op grond van andere motieven, er wordt überhaupt wel erg veel zelfredzaamheid en zelfmanagement verwacht van de cliënt zelf, vindt Adriaansen. ‘Mensen worden ouder, zijn kwetsbaarder, zijn wisselend geïnformeerd een begrijpen informatie lang niet altijd. Cliënten hebben moeite met die actieve rol.’
Ook de zorgmedewerker zit nog niet op niveau 3.0. ‘Die lijkt digitaal vaardig en een echte multitasker. Maar in tegenstelling tot de privésituatie heeft technologie in het dagelijks werk geen vaste plek. Sterker nog: dat stuit op weerstand. Er zit een merkwaardige discrepantie tussen het digitale leven van de zorgmedewerker privé en op het werk. En medewerkers kunnen wel veel taken uitvoeren, maar doen dat heel oppervlakkig. Over organisatiegrenzen heen kijken vinden ze eveneens moeilijk, ze blijken sterk gericht op de eigen werkomgeving. Samenwerken met andere organisaties heeft dan ook nog geen prioriteit.’
Weg met alle pech
En zo benoemde ze nog een paar verschillen tussen ideaal en werkelijkheid die de zorg voor verschillende dilemma’s plaatst. ‘Daar moeten we ons toe verhouden,’ gaf ze haar gehoor mee. Daar kreeg ook Estinea, organisatie voor gehandicaptenzorg in de Achterhoek, mee te maken. Estinea heeft de afgelopen jaren ingezet op ‘waardengerichte zorg’, in de woorden van bestuurder Beatrijs van Riessen. ‘Samen met de cliënt en zijn vertegenwoordigers kijken we naar wat die wil en kan en hoe die daarbij maximaal kan deelnemen aan de samenleving.’ Bijgevolg is de focus wat betreft kwaliteit verlegd van meetbare naar merkbare kwaliteit.
‘Dat is best een zoektocht en het vraagt wat durf. Want het motto is tegenwoordig: weg met alle pech. Maar daar wordt het voor cliënten wel oneindig saai en braaf van. Dus werken onze cliënten bij bedrijven en organisaties in de regio en krijgen ze best veel vrijheid. Maar ook met mensen die niet kunnen werken gaan we anders om. We hebben een zwaar verstandelijk gehandicapte cliënte die het heerlijk vindt om in de regen te zitten. Die zit dus af en toe in haar rolstoel in de regen. Dat was vroeger ongehoord. Ja, soms blijkt dat een cliënt iets niet aankan in bijvoorbeeld werk of dagbesteding en gaat er iets mis. Maar als je niks probeert kom je er ook niet achter wat hij wel aankan.’
Voor begeleiders betekende het dat ze een andere rol kregen. Van zorgen voor naar zorgen dat. Meer loslaten. Dat was een cultuuromslag. Er werden onder meer teamontwikkelingsplannen opgesteld om hen te helpen zich die nieuwe rol eigen te maken. Ze stelden zichzelf en elkaar de vraag hoe erachter te komen wat de cliënt wilde en wat het beste bij hem paste. Ze leerden daarop te reflecteren, en hen werd gevraagd de uitkomsten van de teamgesprekken terug te koppelen aan het management – ze mochten zelf weten in welke vorm. Van Riessen: ‘Zo worden begeleiders eigenaar van het zorg- en ontwikkelingsproces en dat was precies de bedoeling.’
Informatie halen
Cicero Zorggroep, aanbieder van ouderenzorg in Limburg, vond eveneens dat het zorgaanbod meer moest aansluiten op de wensen van cliënten. En Cicero wist: willen we dit goed doen, dan moeten we het grondig aanpakken. De zorgaanbieder startte een programma Ontbureaucratisering en een programma Cliëntgerichte zorg. Ellen Leers, bestuurssecretaris en hoofd Kwaliteit en Beleid werd verantwoordelijk voor het programma Cliëntgerichte zorg en vertelt hoe Cicero de omslag maakte.
Het begon met rondetafelgesprekken. Informatie halen bij cliënten en hun naasten. ‘De grootste gemene deler bleek: de basis moet op orde zijn. Zaken als een gelijkwaardige behandeling, het kunnen behouden van de eigen identiteit en van een thuisgevoel, en verwachtingen rond communicatie en het nakomen van afspraken.’
Acteurs
‘De uitkomsten zijn teruggekoppeld naar cliënten en naasten. Vervolgens hebben we inspiratiesessies gehouden met vrijwilligers en met medewerkers. De sessies voor medewerkers waren verplicht, maar interactief en met ondersteuning van twee acteurs. Zo kan je op een leuke manier, via dialogen, de aandacht vestigen op bewustwording en eigenaarschap.’
Daarop volgden pilots volgens de doorbraakmethode: alle deelnemende teams – ruim twintig – bedachten verbeteringen en voerden die door. Kennis werd gedeeld en elk team adopteerde twee goede ideeën van andere teams. Verder haakte Cicero met één van de locaties aan bij de Proeftuin Persoonsgerichte Zorg van Vilans, waarbij Vilans voorzag in een methodiek voor de invoering van persoonsgerichte zorg.
Managementlaag erbij
Ook de organisatiestructuur werd cliëntvolgend ingericht, althans die van de intramurale zorg, andere organisatieonderdelen volgen later. Een van de vernieuwingen was dat de functie van zorgmanager werd gecreëerd. Vrij uitzonderlijk in deze tijd waarin managementlagen verdwijnen. Zorgmanagers zijn voor 50 procent ingepland in het primaire proces. Zo hebben de teams er op locatie een inhoudelijke vraagbaak bij, want daar was behoefte aan. Verder kwam er een management development programma en werden processen, systemen en beleidskaders cliëntvriendelijker en minder bureaucratisch ingericht.
Een grote operatie, kortom, die nog steeds loopt. Leers benadrukt dat verandering – uiteraard – tijd en energie kost. ‘Het continu ter discussie stellen van bestaande patronen en gewoonten, bijvoorbeeld, is lastig voor een aantal medewerkers.’ Flexibiliteit moet daarom soms georganiseerd worden. Klein voorbeeldje: ‘Het laten invullen van een reeks formulieren op de dag van opname hebben we verschoven naar een later tijdstip. De cliënt heeft dan namelijk wel iets anders aan zijn hoofd.’ Tegelijkertijd laat dit voorbeeld zien ‘dat kleine veranderingen een groot verschil kunnen maken.’
Deze studiedag werd georganiseerd door het Leids Congres Bureau. www.leidscongresbureaus.nl