‘Lean is de kunst van het klein maken.’ Zo vatte dagvoorzitter Annelies Versteegden tijdens de tweede studiedag Lean in de langdurende zorg de managementfilosofie die in veel bedrijven al wordt toegepast, samen. Versteegden is in het dagelijks leven voorzitter van de raad van bestuur van Vilans. Klein maken, dat klinkt aantrekkelijk. Niet verwonderlijk dus dat bij steeds meer zorginstellingen de belangstelling voor Lean werken groot is.
Even het geheugen opfrissen: De kern van Lean werken is dat medewerkers verbeterideeën aandragen om verspilling in werkprocessen te elimineren en te voorkomen. Hoe pak je dat aan? De eerste stap is dat je de toegevoegde waarde van je eindproduct – in dit geval de zorg – voor je klant specificeert. Vervolgens definieer je alle activiteiten in het huidige (zorg)proces, bijvoorbeeld op afdelingsniveau als je Lean per afdeling wilt invoeren.
Daarna plaats je alleen die activiteiten die waarde toevoegen achter elkaar. Verspillende activiteiten elimineer je dus, zodat je een Lean proces overhoudt – de Flow in de Lean terminologie. En opnieuw: alleen die activiteiten blijven behouden waar de klant op zit te wachten. Je zet de klant als het ware aan het stuur. Tot slot kijk je waar het beter kan: het streven naar perfectie.
Dit doe je telkens opnieuw. Verbeteren is immers een continu proces. De genoemde stappen worden, hoewel volgtijdelijk, dan ook niet zozeer als stappen maar als principes van Lean gepresenteerd.
All lean is local
Iedere organisatie moet zijn eigen verbeterbeweging vormgeven. All lean is local,’ benadrukte Ruud van Rijen, Lean coach bij Lean instituut @Verbeeten. ‘Copy – pasten werkt niet.’ Belangrijk is verder dat je vooraf weet wat je drijfveer is om Lean te gaan werken, ‘in je dna te krijgen’. Wat is je ambitie als organisatie? Waar wil je in uitblinken? ‘Leg daar de nadruk op, niet op bijvoorbeeld een reorganisatie die misschien nodig is.’
Dan de “wie-vraag”. Wie starten de verbeterbeweging? ‘Vaak is dat een groepje, een leidende coalitie. Zorg dat dat een goede doorsnede is van je organisatie en wees er alert op dat die groep door de tijd heen aansluiting houdt met de organisatie en dat er openheid heerst. Want ook als er minder leuke besluiten genomen moeten worden, moet het vertrouwen van medewerkers behouden blijven.’
Het Lean maken van processen is niet het eindstation. ‘Als dat goed loopt is het zinvol om medewerkers en leidinggevenden te helpen – bijvoorbeeld door middel van trainingen – om de Lean cultuur daadwerkelijk te internaliseren. En om leidinggevenden te leren Lean doelen te stellen op basis van de visie en missie van de organisatie. Vaak worden daar externe mensen voor in huis gehaald. Uitstekend. Maar bouw die expertise intussen ook binnen je organisatie op. Je eigen mensen moeten het uiteindelijk overnemen.’
Succesfactoren
Wat zijn de succesfactoren van zo’n cultuur van blijvend verbeteren? Desiree van Dun van House of Performance deed er onderzoek naar, samen met de Universiteit Twente, en hoopt er binnenkort op te promoveren. Een van de onderdelen van haar onderzoek bestond uit het meelopen met vijf teams die al langere tijd blijvend verbeteringen lieten zien. Specifiek gedrag van medewerkers en leidinggevenden bleek aan de basis te liggen van het succes.
De teams onderscheidden zich op drie aspecten: gevoel, gedrag en gedachten. Bij gevoel gaat het bijvoorbeeld om het ondervinden van steun van collega’s, maar ook om goed conflictmanagement. Bij gedrag gaat het om zaken als informatie delen en prestaties monitoren. En bij gedachten gaat het erom dat medewerkers zich betrokken voelen bij de organisatiedoelen. Gezamenlijk vormen al deze aspecten de Lean teamcultuur. ‘Je hoeft als team niet overal een tien op te scoren. Interessanter is de vraag: op welke punten kunnen we ons nog verder ontwikkelen? Maak die vraag niet te groot, kijk daarbij allereerst naar je dagelijkse werk.’
Faciliterende organisatie
Vier factoren in de omgeving van het team blijken daarnaast bij te dragen aan de continue verbetercultuur, bleek verder uit Van Duns onderzoek. Allereerst de ondersteuning door topmanagers in de organisatie. ‘En dat stopt niet bij zeepkistsessies. Echt ondersteunende leiders vragen zich af wat ze zelf kunnen doen in het wegnemen van problemen en obstakels.’
In de tweede plaats strategische en structurele duidelijkheid. ‘Wat is onze visie, waar willen we als organisatie naartoe?’ Een goed HR beleid en voldoende tijd en middelen om te experimenteren en te leren zijn respectievelijk de derde en de vierde faciliterende factor. ‘Maar strategische en structurele duidelijkheid is de belangrijkste. Organisaties die gingen zwabberen, afweken van hun strategie, lieten dalende teamprestaties zien. In organisaties die vasthielden aan hun strategie en bleven investeren in medewerkers bleven teams goed presteren.’
Lean in de langdurende zorg werd georganiseerd door het Leids Congres Bureau
www.leidscongresbureau.nl