Het succespercentage van veranderingen in de zorg is niet bijzonder hoog. Gaat het om verandering van werkprocessen, dan is maar 30 procent succesvol. Bij cultuurveranderingen is de score nog lager: 20 procent. Reden voor accountants- en adviesorganisatie BDO om er een seminar aan te wijden met veranderexperts, waaronder “gouden” waterpolocoach Robin van Galen.
Veranderingen in de zorg: management of topsport? was de titel en tevens de centrale vraag van het seminar. Beide, is het antwoord. Om veranderingen succesvol door te voeren heb je het doorzettingsvermogen en het talent van een topsporter nodig. Maar gelukkig: ook complexe veranderprocessen zoals de zorg die kent, zijn te managen.
Rouwproces
Erik Schijvens, veranderkundige bij BDO, ging in op de mechanismen die een rol spelen bij grote veranderingen. ‘Mensen moeten afscheid nemen van oud gedrag of een oude cultuur en zich nieuw gedrag of een nieuwe cultuur eigen maken. Bedenk dat de weg van oud naar nieuw veel minder controleerbaar en veel minder rationeel is dan een veranderplan suggereert.’ Hij illustreerde dat aan de hand van de Kübler-Ross curve met de vijf fasen van rouw: ontkenning, boosheid, onderhandelen, depressie, aanvaarding. ‘Ook het doorlopen van een majeure verandering is een rouwproces. Maak daar tijd voor.’
Een goed veranderplan geeft duidelijk aan wat het resultaat is van de verandering. Ook de urgentie moet voelbaar zijn. En het plan moet concreet zijn. Maar ook als dat allemaal klip en klaar is, heb je nog te dealen met wat Schijvens ‘twee oerkrachten’ noemt: ‘Ten eerste: onbewust gedrag is sterker dan bewust, rationeel gedrag. Ten tweede: De wil om pijn te vermijden is sterker dan de wil om plezier en kansen te benutten.’
Gedrag bij kunnen sturen is dan ook een belangrijke eigenschap van een verandermanager. Het “allemaal nog eens uitleggen” helpt niet zoveel. Maak oud gedrag onmogelijk en nieuw gedrag onvermijdelijk, was een van de adviezen. ‘Communiceren mensen niet met elkaar terwijl dat wel een veranderdoel is? Schuif hun bureaus tegen elkaar. Dan moeten ze wel.’
Bruce Tuckman
Robin van Galen presenteerde een mooie praktijkcase. Hij behaalde met zijn dameswaterpoloteam goud op de Olympische Spelen in Peking. Ook hij ging in op de weg daar naartoe. Een ingrijpend veranderproces. ‘Een tijdje nadat ik was gestart als coach dacht ik dat er vertrouwen was in de ploeg en tussen de ploeg en mij. Dat bleek niet zo te zijn. Er waren eilandjes in de groep. Hier en daar prevaleerden persoonlijke belangen. Enzovoort.’
‘Toen maakte ik kennis met de theorie van Bruce Tuckman. Hij onderscheidt vijf stadia van groepsontwikkeling: forming, storming, norming, performing en adjourning. We zaten dus in de storming fase. Ik heb de trainingen vijf weken stilgelegd en alle aandacht gegeven aan gesprekken met het team en speelsters afzonderlijk, en ik heb evaluatielijsten laten invullen. Anoniem.’
‘Ook ik werd daarin niet gespaard. Niet leuk, maar je moet er wel iets mee doen. Behalve zelfvertrouwen heb je als leider zelfreflectie en zelfkritiek in je pakket aan eigenschappen nodig.’ Twee speelsters verlieten het team. Toen de lucht geklaard was, is gezamenlijk het doel geformuleerd. Het norming stadium. ‘Als het doel staat, vraag je dan elke volgende dag af wat je moet doen om het dichterbij te halen. Dat motiveert. Loop voorop, wees een inspirerend voorbeeld, want wat je geeft dat krijg je terug.’ Het resultaat van dit proces was een volwassen ploeg die eenheid uitstraalde en boven zichzelf uitsteeg. ‘Ik durf te zeggen dat succes grotendeels maakbaar is.’