‘Als er een ziekenhuis is dat helemaal klaar is met de invoering van Value based healthcare – meld u dan bij mij, dan kom ik kijken.’ Mark Kramer, rvb-lid en hoogleraar Interne geneeskunde bij VUmc en gastheer van het congres Leiderschap en verandering bij Value based Healthcare, is stellig: ‘Value based healthcare, dat is als de bekende processie van Echternach.’
Value based healthcare: drie stappen vooruit, twee achteruit. Kramer: ‘Je kunt het rustig vergelijken met het werken op basis van van evidence based medicine. Eer iedereen dat deed waren we ook tien, twintig jaar verder. VUmc gaat er dan ook tien jaar voor uittrekken.’
Uitdagingen in Porters model
Ter illustratie zoomde hij in op een paar uitdagingen waar ‘het model van dominee Porter’ ziekenhuizen voor stelt. Neem de tweede stap: het vaststellen van de uitkomsten voor iedere patiënt. ‘Dat is niet eenvoudig. De uitkomsten die patiënten rapporteren, blijken bovendien anders dan de uitkomsten die professionals rapporteren. En kijk naar een voorloper als de Martini Klinik in Hamburg die nu systematisch data kan verzamelen, waaronder uitkomstdata, voor kwaliteitsbenchmarking, onderzoek en verbetering. Dat heeft hen wel twintig jaar gekost.’
Kramer noemde een andere stap uit Porters model: stap 3, populatiebekostiging. ‘Niet makkelijk uitvoerbaar, want je moet over de schotten van het ziekenhuis heen financieren.’ Hij staat volledig achter het concept dat waarde en positieve uitkomsten voor de patiënt centraal stelt. ‘Maar het moet op de werkvloer gebeuren. De professionals moeten erin geloven en het uiteindelijk in praktijk brengen, in een continu proces van uitvoeren, meten en verbeteren. Gesteund en ondersteund door de hele organisatie, waarbij iedereen uitstraalt: we doen het samen, voor de patiënt.’
Het grote en het kleine verhaal
Waarbij het wel essentieel is om je voortdurend te realiseren wat je van je mensen vraagt. En goed na te denken over het veranderproces wat je daarvoor in moet richten. Want Value based healthcare brengt een majeure verandering met zich mee voor je organisatie en je mensen. Porter geeft daarvoor geen handvatten. Zijn model is een conceptueel model, geen verandermodel, analyseerde Wouter ten Have, organisatieadviseur en hoogleraar Organisatieverandering aan de VU. Dus gaf hij zelf een aantal handvatten.
‘Veranderkundigen krijgen nogal eens de vraag: “Zou u in het veranderproces veel aandacht willen besteden aan weerstand?” Maar als er weerstand is, betekent dat vaak dat mensen niet meegenomen zijn in het proces, alleen in de uitkomsten.’ Daarbij: ‘Iedereen wil wel werken aan waarde voor de patiënt. Dat is het grote verhaal. Maar het kleine verhaal is: what’s in it for me? Dat kan botsen. Het doorbreken van een organisatievorm – de eerste stap in Porters model – betekent namelijk dat je aan de posities van mensen gaat morrelen.’
Why?
‘Het is dus heel belangrijk dat zij de noodzaak van de verandering zien, dat ze eigenaarschap voelen en dat ze de beoogde effecten onderschrijven. En dat je als leider rekening houdt met effecten die je in eerste instantie niet beoogd had.’ Ten Have vat dit samen als de verandervisie. Daarnaast vraagt een organisatieverandering om voldoende verandercapaciteit. Hierbij zijn twee elementen van belang. Ten eerste focus, ofwel: ondersteunt de inrichting van de organisatie de verandering? En ten tweede energie: denk aan het delen van waarden die bij de verandering passen, en ondersteunend leiderschapsgedrag. ‘Factoren die de energie doodslaan daarentegen zijn bijvoorbeeld een reactieve mindset en te weinig resources en bevoegdheden.’
Verder is er natuurlijk gedegen sturing nodig om de samenhang bij alles wat er gebeurt in het veranderproces te behouden. En tot slot, ‘en sommigen noemen dit het belangrijkste element bij een verandering’, telt de context van de organisatie mee bij het welslagen. ‘Mensen hebben recht op duidelijkheid over het waarom van de verandering: het “Why?”. Je kunt niet tegen hen zeggen: “We gaan het net zo doen als Buurtzorg, want dat is enorm succesvol.” De vraag moet altijd zijn of de verandering meerwaarde heeft specifiek voor jouw organisatie en jouw patiënten.’
Karolinska
Why? Dat was ook voor Ulf Lockowandt, Senior medical adisor in change management en hartchirurg in het Karolinska Universiteitsziekenhuis in Stockholm, de grote vraag, toen CEO Melvin Samsom hem vroeg of hij het verandertraject naar VBHC voor het thema Hart en Vaat wilde leiden. ‘Vier keer zei ik “Nee,” bekent Lockowandt, maar uiteindelijk ging ik overstag om mijn afdeling te verdedigen. En omdat ik ook wel zag dat ik niet in de jaren zeventig kon blijven steken als de rest van het ziekenhuis verder ging.’
Samsom pakte het meteen groots aan door niet alleen patiëntpaden in te voeren, maar daarbij ook daadwerkelijk afdelingen op te heffen, om te beginnen dus met onder andere Hart en Vaat. Creatieve destructie van een ziekenhuis, noemt Lockowandt het. ‘Organisatorisch een heidens karwei – go wide, go deep, was het adagium.’ Teams samenstellen, roosteren, definiëren en indelen van typen patiënten c.q. aandoeningen, vaststellen van volumes en budgetten. Et cetera. Lockowandt stelde een verandergroep samen met mensen van verschillende leeftijden en met verschillende professies, zoals een arts, een controller, een HR adviseur, een communicatieadviseur (‘uitermate waardevol’) en een projectleider.
Jazz orkest
‘De groep opereerde als een jazz orkest: samenwerken in dezelfde richting en met hetzelfde doel, met ruimte en aandacht voor plezier, openheid, ontmoeting in allerlei soorten bijeenkomsten, improvisatie en consequente onderlinge support.’ Wel hield hij een strak tijdschema aan, ‘heel belangrijk.’ Het was bottum up werken, zonder veel sturing van bovenaf. ‘Dat was nieuw. Maar allemaal werden we op die manier eigenaar van de nieuwe werkwijze.’
Er is heel hard gewerkt en er zijn grote stappen gezet binnen een paar jaar. ‘Het waren echter de eerste stappen in een lang proces, het is nog niet af.’ Wat de grootste beloning was voor hem en zijn team, wilde iemand uit de zaal weten. Lockowandt: ‘Dat we nu niet alleen in medisch-technisch opzicht goede kwaliteit bieden, maar ook een patiëntvriendelijk ziekenhuis zijn. En personeelsvriendelijk. Iedereen is nu part of the team.’
———————————————————————————————–
De zes stappen van Porters model voor Value based Healthcare
1. Organiseer de zorg rond duidelijk gedefinieerde patiëntgroepen
2. Meet uitkomsten en kosten voor iedere patiënt
3. Populatiebekostiging
4. Ketenzorg
5. Geografische expansie van best practices
6. Voorzie in ondersteunende technologie
Dit congres werd georganiseerd door Zorgvisie Congressen
www.zorgvisiecongressen.nl
