Teamwerk is dynamischer dan ooit. Grenzen tussen binnen en buiten vervagen, eenduidige opdrachten hebben plaatsgemaakt voor multidisciplinaire, complexe opgaven, en de wens én de druk om relevant te blijven neemt toe. Dat vraagt om wendbaarheid in uitvoering en gedrag en om voortdurende aandacht voor leren en ontwikkelen. Thema’s die op het Jaarcongres Teamcoaching ruimschoots aan de orde kwamen.
Vraagstukken in ons werk zijn steeds minder volledig grijpbaar en maakbaar. Dit geldt zeker in de publieke sector. Heldere, eenduidige en enkelvoudige opdrachten worden zeldzaam. We werken vandaag de dag veeleer aan complexe, multidisciplinaire opgaven, die zich vaak gaandeweg nog moeten ontwikkelen en waarbij (dus) alles voortdurend beweegt: grenzen waarbinnen we werken, rolverdeling, relaties, samenspel. Denk aan het ontwikkelen van netwerkzorg of een opgave rond gebiedsontwikkeling door een lokale overheid. Dat alles doet een groot beroep op de professionaliteit van organisaties en van teams en teamleden. Leren en veranderen maken dan ook onvermijdelijk onderdeel uit van dit opgavegericht werken.
Een andere ontwikkeling is dat organisaties en professionals steeds bewuster betekenis willen geven aan hun werk. Meerwaarde willen creëren voor hun doelgroepen binnen de opgaven die ze te realiseren hebben. Key note speaker Manon Ruijters (eigenaar van Good Work Company, lector Professionele identiteit en organisatieontwikkeling bij Aeres Hogeschool en hoogleraar Leren, ontwikkelen en gedragsverandering bij de VU) noemt het: werken aan het grotere goed. Maar hoe kom je daar met elkaar, bij iedere opgave opnieuw, met al die beweging en complexiteit, én hoe zorg je ook nog dat je samen optimaal leert en ontwikkelt, ten gunste van dat grote goed en ten gunste van je professionaliteit? En hoe vind je de balans tussen het leren en het succesvol realiseren van je opgaven?
Ankerpunten
Dat is een zoektocht, en daar kunnen we best wat hulp bij gebruiken. Ruijters presenteerde een model, mede gebaseerd op patronen die zichtbaar zijn bij organisaties en teams die zich in die zoektocht en de bijbehorende transitie bevinden. Ze ontwikkelde het model samen met Cees Anton de Vries en Bob Houtkamp, die ook zelf werkzaam is bij zo’n organisatie in transitie. Ze noemen het: het model voor opgavegericht teamleren.
Het model geeft geen stappenplan weer, dat is alleen al vanwege het complexe karakter van opgaven onmogelijk, en het is ook niet wenselijk. ‘Het is bedoeld als referentiekader om gericht aan een opgave te werken en díe interventies te kiezen die je op dat moment nodig hebt bij de vraagstukken waar je als team tegenaan loopt.’ Daartoe bevat het model zogeheten ankerpunten met herkenbare praktijkvragen die in het werken rond opgaven aan bod kunnen komen. Elk ankerpunt gaat gepaard met een bepaalde wijze van leren. Je kunt op elk gewenst ankerpunt in- en uitstappen, afhankelijk van waar je mee geconfronteerd wordt als team.
‘Soms wil je bijvoorbeeld even stilstaan en je afvragen: wat hebben we nu eigenlijk te doen? Of: wat is precies onze ambitie? Of: welke normen hanteren we hier? Die vragen zijn voorbeelden van ankerpunten in het model. Daar zoek je samen het antwoord op. Bij alle drie de vragen staat het collectief leren centraal.’ In totaal zijn er acht van zulke ankerpunten waarop het model de helpende hand kan bieden en waarbij een team op een gestructureerde manier met verschillende vormen van leren te maken krijgt. Ruijters noemt het meer specifiek: grondtonen van leren:
- Impliciet leren
- Collectief leren
- Ervaringsleren
- Onderzoekend leren (bijvoorbeeld wanneer je vastloopt)
- Generatief leren (samen iets nieuws maken of ontwikkelen)
- Transformatief leren (samen nieuw perspectief ontwikkelen en als gevolg daarvan radicaal anders gaan werken. Dit gebeurt overigens vaak teamoverstijgend, bijvoorbeeld op organisatieniveau)
Maak het expliciet
Als het om leren in organisaties gaat, zien we een trend of in ieder geval de wens om het leren dicht bij het werk te organiseren. Veel organisaties en teams vinden dat nog best lastig en vallen terug in heidagen of losstaande trainingen. In dit model zit het leren daarentegen ingebakken. Dat wil echter niet zeggen dat het vanzelf gaat of dat het geleerde automatisch geborgd wordt.
Het is van belang om regelmatig met elkaar stil te staan bij het leren en het leerproces en de resultaten expliciet te maken. Neem daarbij steeds het werk(doel) als referentie, is het advies: leren in de toepassing. Dat is het meest vruchtbaar. Het helpt om daarbij de vraag ‘wat willen we leren’ te vervangen door de vraag ‘hoe zorgen we voor goed werk in specifiek deze opgave?’
In het boek Opgavegericht teamleren. Samen werken aan een groter goed lichten Ruijters, Houtkamp en De Vries het model uitgebreid toe. Ook geven ze praktische handreikingen en gaan ze in op valkuilen. Zodat realiseren en leren in balans blijven en teams kunnen groeien.
Onderstroom
Opgavegericht werken helpt teams door z’n contextgerichte opzet om wendbaar te opereren. Maar wat als teams in zichzelf niet zo wendbaar blijken? Of, zoals Christa van Luijk, coachopleider en assessor bij Coach Boulevard, specificeerde: ‘Als gedrag niet zo wendbaar blijkt?’ Hoe ga je daar als leidinggevende of teamcoach mee om? Kun je de pijl weer de goede kant op draaien?
Je ziet dat de dagelijkse interactie niet constructief verloopt. Je loopt tegen regressief of stagnerend gedrag aan. Je probeert het te begrijpen. ‘Maar,’ zei Van Luijk: ‘Het is juist die onderstroom vol onzichtbare mechanismen, waarin het draait om informele zaken, die het onmogelijk maakt om het te begrijpen. Je zult het moeten ervaren, en dat ervaren begint met letterlijk lichamelijk gewaarworden. Krijg je ergens buikpijn van, laat dat dan gebeuren. Zet vervolgens dat ervaren in als hulpmiddel in je begeleiding. En ja, dat is een hele klus. Maar zo verbind je het emotionele met het cognitieve.’
Eigenaarschap nemen
In een rollenspel rond een casus werd dat uitgespeeld. Centraal stond een team bestaande uit twee ‘kampen’ waarvan het ene in de uitvoering van de gezamenlijke opdracht streng was en het andere juist aanzienlijk minder streng. Zowel de rekkelijken als de preciezen hadden zich al lang geleden ingegraven in hun eigen gelijk, spraken niet echt meer met elkaar, laat staan dat ze luisterden of wederzijds begrip toonden. Een gezamenlijke norm was ver weg.
Gaandeweg, na een situatieanalyse (Van Luijk: ‘Wat zie je gebeuren?’ et cetera), begonnen de teamleden in het rollenspel met elkaar te praten in plaats van over elkaar. Waarmee ook achterliggende problemen op tafel kwamen. ‘Waarom negeer je die regel? Die is immers ingevoerd omdat…’ Zo nam het team eigenaarschap. ‘Sluit daarbij aan,’ adviseerde Van Luijk. ‘Kijk wat er in het team gebeurt. Volg dat, in hun taal, hun beelden. Ook qua tempo: stap niet te snel uit het proces en ga niet te veel op de inhoud in gesprek. Denk aan die onderstroom. Denk hardop, wat zie je, wat hoor je, expliciteer waar nodig. Je eigen gevoel benoemen helpt. Oordeel niet meteen als mensen defensief gedrag vertonen. Toon je nieuwsgierigheid en oprecht mededogen voor wat moeilijk is. En wees je hiervan bewust: als mensen eenmaal met elkaar in gesprek zijn, wordt het voor individuele teamleden lastig om nog uit te checken.’
Dit congres werd georganiseerd door Coachlink Academy: www.coachlinkacademy.nl