Zelfsturing staat ter discussie. ‘Maar het is beslist geen dood model,’ stelde dagvoorzitter Tom van ’t Hek vast bij de start van het congres Succesvolle zelfsturing in de praktijk. Onderzoekers en instellingen als Zorgcentra De Betuwe, Amstelring en Zorgaccent vertelden hoe en waarom het werkt. ‘Mensen zijn enorm bevlogen en die bevlogenheid zetten ze om in allerlei initiatieven om de zorg beter te maken en hun eigen werk leuker te maken.’
Bevlogenheid was het woord dat voortdurend rond zoemde tijdens het congres. Organisaties die zelfsturing of zelforganisatie goed hebben ingevoerd, hebben vaak bevlogen medewerkers. Het één leidt niet automatisch tot het ander, maar hoe werkt het dan wel? Bevlogen medewerkers hebben allerlei hulpbronnen tot hun beschikking, zo legde Arnold Bakker uit. Hij is hoogleraar arbeids- en organisatiepsychologie aan het Instituut voor Psychologie van de Erasmus Universiteit. Allereerst op het werk: de werkhulpbronnen. Denk aan feedback, sociale steun en coaching. Aan autonomie en afwisseling. In organisaties waar zelfsturing of zelforganisatie goed is ingevoerd, hebben medewerkers meer ruimte en meer mogelijkheden om met en binnen hun team die hulpbronnen zelf in te zetten of in te roepen.
Daarnaast zijn er persoonlijke hulpbronnen. Daarbij gaat het om het idee dat je in staat bent om controle te hebben over en invloed te hebben op je omgeving. Zelfvertrouwen, optimisme, eigenwaarde en veerkracht zijn voorbeelden van zulke hulpbronnen. Ook het krijgen van ruimte om die persoonlijke hulpbronnen in te zetten heeft een positief effect op bevlogenheid. En in zelfsturende teams is die ruimte er meer dan in hiërarchisch geleide teams.
Bevlogenheid is aanstekelijk
Het inzetten van die hulpbronnen helpt om te voldoen aan de eisen die het werk stelt, de zogenoemde taakeisen. ‘Er zijn belemmerende taakeisen, zoals bureaucratie, conflicten en onduidelijkheid over wie welke rol heeft, maar er zijn ook taakeisen waardoor mensen zich uitgedaagd voelen, denk aan een complexe maar leuke opdracht.’ Het mag duidelijk zijn dat het de belemmerende taakeisen zijn die problemen kunnen geven.
Om daar meer inzicht in te krijgen ontwikkelde Bakker het JD-R model, het Job Demands and Resources model. Met behulp van dat model toonde hij aan wat er gebeurt als taakeisen en hulpbronnen niet met elkaar in evenwicht zijn en wat er gebeurt als dat wel het geval is. ‘Als de belemmerende taakeisen de overhand nemen en mensen onvoldoende hulpbronnen hebben, kunnen ze uitgeput en cynisch raken. De kans op een burnout is dan groot.’
Zijn er daarentegen veel hulpbronnen, dan heeft dat een scala aan positieve effecten op het welbevinden van medewerkers én op de organisatie, zo blijkt uit onderzoek in verschillende landen. ‘Bevlogen medewerkers leveren betere prestaties, ze verzuimen minder en ze zijn creatiever. Ze vertonen prosociaal gedrag en steken collega’s aan met hun bevlogenheid. En niet alleen de klanttevredenheid gaat omhoog, maar ook de omzet van de organisatie.’
Job crafting
Organisaties die hier de vruchten van willen plukken doen er dus goed aan om hier aandacht aan te besteden. Op organisatieniveau onder meer door hun teams en medewerkers de eerder genoemde werkhulpbronnen ter beschikking te stellen. En door het leiderschap erop in te richten. Ook doordacht beleid voor loopbaanontwikkeling helpt natuurlijk.
‘Op individueel niveau gaat het erom ruimte te bieden voor herstel, zodat mensen zich niet bedolven voelen onder te grote of te zware taakeisen.’ Verder adviseerde Bakker medewerkers te stimuleren hun sterke kanten te gebruiken in het werk en zelf-leiderschap te ontwikkelen. Verder werkt job crafting bevlogenheid in de hand. Job crafting houdt in dat mensen zelf, proactief, veranderingen kunnen aanbrengen in hun taakeisen en hulpbronnen. Eenvoudig gezegd: zodanig knutselen aan hun eigen werk dat ze het persoonlijk leuker en inhoudelijk aantrekkelijker gaan vinden.
Verscherpt toezicht
Bij Zorgcentra De Betuwe doen ze dat inmiddels ook, job craften. Al zullen ze dat zelf misschien niet officieel zo noemen. Ongeveer vijf jaar geleden besloot bestuurder Ruth Maas dat de organisatie qua sturing een andere weg in moest slaan. De aanleiding was pijnlijk: in 2013 stelde de inspectie de zorginstelling onder verscherpt toezicht omdat de infectiepreventie niet op orde was. Het toezichttraject voelde als een stoomwals, maar werkte uiteindelijk als een katalysator.
Want toen daarna de infectiepreventie weer een voldoende kreeg, diende zich bij Maas een fundamenteel vraagstuk aan: hoe gaan we dit borgen? ‘Zulke problemen ontstaan doordat mensen zich geen eigenaar voelen. Dan kun je een gescheurde tegel in een wc wel vervangen, maar hoe weet je dan dat je over een half jaar niet weer één of twee gescheurde tegels hebt in een van je sanitaire ruimtes? Een cordon controleurs aan laten rukken? Dat is toch ook niet de oplossing.’
‘Wie doet er mee?’
Rond die tijd verdiepte ze zich in het Rijnlands gedachtegoed, waar het werken met zelfsturende teams onderdeel van is. Immers, in het Rijnlands gedachtegoed staan vakmanschap en vertrouwen in medewerkers centraal en nemen teams zelf in goed onderling overleg de belangrijke beslissingen. Daarmee wordt eigenaarschap in teams belegd. Dat werd het leidende sturingsmodel voor Maas. ‘We hebben de teams niet gepusht, we hebben gezegd: dit gaan we doen, wie doet er mee? Zo zijn we met een aantal teams begonnen. De andere kregen de tijd om aan te geven wanneer zij toe waren aan zelfsturing. Het heeft zich vervolgens als een olievlek door de organisatie verspreid.’
Medewerkers krijgen alle ruimte om samen met hun team te bepalen hoe ze het leven van “hun” ouderen zo aangenaam mogelijk kunnen maken en de gevolgen van ziekte en beperkingen zoveel mogelijk kunnen verlichten. Dat klinkt logisch, maar in een hiërarchisch gestuurde organisatie is dit maatwerk veel minder sterk ontwikkeld. Maas: ‘Er zit veel meer inspiratie in de organisatie dan voorheen. Mensen zijn enorm bevlogen en die bevlogenheid zetten ze om in allerlei initiatieven om de zorg beter te maken en hun eigen werk leuker. Zo zie je dat vanuit pijn – de situatie van het verscherpt toezicht – iets moois kan groeien.’
Gedachtegoed beschermen
Haar rol als bestuurder is fundamenteel veranderd sinds de invoering van het Rijnlands werken. Want waar teams zelf sturen, hoeft zij dat niet te doen. ‘Ik heb echt een heel andere baan gekregen.’ De wijze van besturen is veel minder directief. ‘Als bestuurder doe je als het ware een stap terug zodat medewerkers de ruimte kunnen nemen. Het is daarbij belangrijk dat je openstaat voor feedback vanuit je medewerkers, zij zijn immers de vakmensen. Dat is wel iets wat zij moeten leren, feedback geven aan het management.’
‘Er is veel weggevallen in mijn agenda. Beleidsstukken opstellen om daarmee draagvlak te creëren, dat hoeft nu bijvoorbeeld niet meer. Ik richt me dus meer op het bieden van ruimte en het creëren van voorwaarden voor zelfsturing, en extern op het uitdragen en beschermen van het gedachtegoed. Op allerlei podia, maar ook in onder meer de gesprekken met de inspectie – die inmiddels gelukkig zeer positief is over onze instelling – en het zorgkantoor.’
Van MT naar organisatieoverleg
Het management bestaat nu uit Maas en twee directeuren. Het vroegere, traditionele MT is opgeheven en er zijn verder geen managementlagen. Het trio spreekt gezamenlijk alle teams tweemaal per jaar. Daarnaast kan iedereen aanschuiven bij het maandelijks organisatieoverleg, dat het MT-overleg heeft vervangen. Bij dat organisatieoverleg zijn doorgaans ook iemand van de raad van toezicht en van de OR aanwezig. Een van de MT-leden heeft de rol van voorzitter.
Wat wel opvalt is dat daar steeds minder besluiten genomen worden. De teams nemen meer en meer zelf de besluitvorming ter hand en hebben daar steeds minder “hulp van boven” bij nodig. Een mooi resultaat. ‘Maar,’ relativeert Maas, ‘we hebben nog een weg te gaan. Binnen de ondersteunende diensten, bijvoorbeeld, is nog niet iedereen zover. Dat wil ik zeker als advies meegeven: het is belangrijk dat ook de ondersteunende teams uitgenodigd worden om mee te doen, in plaats van dat je zegt: de zorg is overgestapt op zelfsturing, nu moeten jullie ook. Bij hen gaat het er eveneens om dat ze eigenaar worden van die verandering en de meerwaarde ervan zien, voor degenen die ze ondersteunen, maar ook voor hun eigen rol. Denk daaraan als je zelfsturing wilt invoeren.’
Dit congres werd georganiseerd door Zorgvisie congressen: www.zorgvisie.nl